B2B E-Commerce Kompass 2026 (Teil 2/7): Warum Skalierung eine Frage der Organisationsstruktur ist

Skalierbarer B2B-Commerce ist keine Technologiefrage – sondern eine Frage der Organisationsstruktur.

Viele Unternehmen haben in digitale Plattformen, Integrationen und AI-Initiativen investiert. Dennoch bleibt der erwartete Skalierungseffekt aus. Der Engpass liegt selten im Frontend. Er liegt im Operating Model.

Im ersten Teil dieser Blogreihe wurde deutlich, warum digitale Reife allein nicht mehr ausreicht. Der Status quo zeigt: Intelligenter und agent-ready Commerce entsteht nicht durch zusätzliche Tools, sondern durch stabile organisatorische und strukturelle Grundlagen.

Diese Blogserie greift genau diese Herausforderung auf. In sechs aufeinander aufbauenden Beiträgen analysiert der B2B E-Commerce Kompass 2026 die zentralen Handlungsfelder, die über Wettbewerbsfähigkeit, Effizienz und AI-Readiness entscheiden.

Den Auftakt bildet das Operating Model. Denn bevor Automatisierung, KI oder Agentic Commerce nachhaltige Wirkung entfalten können, braucht es klare Verantwortlichkeiten, ausgerichtete Anreizsysteme und belastbare Governance-Strukturen. Genau hier entscheidet sich, ob digitaler Commerce strategisch skaliert – oder strukturell limitiert bleibt.

Handlungsfeld 1: Das Operating Model für skalierbaren B2B-Commerce aufbauen

Das erste – und zugleich kritischste – Handlungsfeld ist organisatorischer Natur. Viele B2B-Unternehmen haben erheblich in digitale Plattformen, Integrationen und KI-Tools investiert. Ihre Operating Models spiegeln jedoch häufig noch eine vor-digitale Realität wider. Die Folge: Digitaler Commerce bleibt durch unklare Zuständigkeiten und widersprüchliche Anreizsysteme begrenzt, Entscheidungen fragmentieren, Skalierung bleibt aus. Um digital skalieren zu können, müssen Unternehmen von einem kanalzentrierten Denken zu einem Operating-Model-Denken übergehen. Rollen und Verantwortlichkeiten neu definieren Digitaler Commerce erfordert klare Verantwortung entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Aufgaben, die früher implizit oder über mehrere Abteilungen verteilt waren, müssen heute explizit zugewiesen werden. Dazu gehören typischerweise:

• Data Owner, die für Datenqualität, Konsistenz und Verfügbarkeit verantwortlich sind

• Process Owner, die End-to-End-Workflows verantworten – nicht nur einzelne Abteilungsschritte

• Digital Experience Owner, die für kohärente Erlebnisse über Websites, Portale und Self-Service-Journeys hinweg sorgen

Ohne klare Ownership stockt Automatisierung, Datenqualität leidet und KI-Initiativen bleiben isolierte Experimente.

Anreizsysteme auf digitale Wertschöpfung ausrichten

Veraltete Incentive-Modelle wirken häufig gegen digitale Adoption. Vertriebsteams werden für manuellen Aufwand belohnt, während Service-Teams die Kosten fehlerhafter Prozesse tragen. Für Skalierung müssen Anreize auf digitale Wertschöpfung ausgerichtet sein – nicht auf Kanalschutz. Das bedeutet, Ergebnisse wie höhere digitale Bestellvolumina, stärkere Nutzung von Self-Service, kürzere Bearbeitungszeiten, geringere Fehlerquoten und konsistente Kundenerlebnisse zu belohnen. Richtig gesetzte Incentives reduzieren Widerstand und beschleunigen die Adoption digitaler Initiativen.

Daten-Governance und gemeinsame Transparenz etablieren

Mit zunehmender Komplexität wird Daten-Governance von einer IT-Frage zu einer geschäftskritischen Disziplin. Unternehmen benötigen gemeinsame Regeln für Datenverantwortung, Validierung, Zugriff und Änderungsmanagement. Zentrale Dashboards und geteilte Datenansichten ermöglichen es bereichsübergreifenden Teams, in Echtzeit mit denselben Fakten zu arbeiten – und reduzieren Reibung zwischen Vertrieb, E-Commerce, Operations und IT. Diese Transparenz ist Voraussetzung für Automatisierung, KI-gestützte Entscheidungen und verlässliche Kundenerlebnisse.

Case Study: Beijer Ref – Von dezentralem Commerce zu einem skalierbaren Operating Model

Beijer Ref betreibt eine stark dezentralisierte globale B2B-Organisation mit mehr als 500 Niederlassungen in 45 Ländern sowie mehreren ERP- und E-Commerce-Systemen. Diese Fragmentierung begrenzte die Skalierung digitaler Prozesse, die Einführung gemeinsamer Standards und die konsistente Umsetzung neuer Fähigkeiten über Märkte hinweg.

Durch die Konsolidierung der digitalen Commerce-Landschaft auf Shopware 6 etablierte Beijer Ref ein zentrales operatives Rückgrat bei gleichzeitiger Wahrung lokaler Flexibilität. Kernprozesse, Plugins und Self-Service-Funktionen werden heute zentral gesteuert und regional ausgerollt. Digitale Self-Services übernahmen Routinebestellungen und Serviceanfragen, reduzierten manuelle ERP-Arbeit und verschafften lokalen Teams Freiraum für Beratung und komplexe Fälle. Innerhalb von 36 Monaten wuchs der E-Commerce-Anteil von 0,1 % auf 15 % des Gesamtumsatzes – nicht als Kanalexperiment, sondern als Ergebnis eines grundlegend neu gestalteten Operating Models.

Zentrale Erkenntnis: Digitale Skalierung in globalen B2B-Organisationen erfordert zentrale Governance bei lokaler Ausführung – nicht fragmentierte Plattformen.

Zur vollständigen Case Study

Digitale KPIs und SLAs priorisieren

Klassische Umsatzkennzahlen allein reichen nicht mehr aus, um digitale Performance abzubilden. Unternehmen müssen KPIs und SLAs priorisieren, die operative Realität und Kundenerlebnis widerspiegeln, darunter:

• Average Order Time

• Digital Order Ratio

• Price Consistency Index

• Time-to-Resolution

Diese Kennzahlen verlagern den Fokus von Kanaloutput hin zu End-to-End-Wirksamkeit und machen sichtbar, wo Prozesse unter Skalierung brechen.

Neue Fähigkeiten organisationsweit aufbauen

Digitaler und KI-getriebener Commerce erfordert Kompetenzen, die über klassische E-Commerce- oder IT-Skills hinausgehen. Unternehmen müssen gezielt KI-Literacy aufbauen, um zu verstehen, wo Automatisierung Wert schafft und wo menschliche Kontrolle notwendig bleibt. Gleichzeitig braucht es stärkere Datenkompetenz, um Echtzeitinformationen richtig zu interpretieren und zu nutzen, sowie ein solides Verständnis von Integrationen, um manuelle Workarounds zu reduzieren. Diese Fähigkeiten dürfen nicht isoliert bleiben, sondern müssen in Vertrieb, Operations, Produkt und Digital-Teams verankert werden.

Vertrieb und digitale Kanäle harmonisieren

Digitaler Commerce skaliert nicht, wenn Vertrieb und digitale Kanäle intern konkurrieren. Websites, Portale und vertriebsunterstützte Journeys müssen als ein zusammenhängendes System gedacht werden. Harmonisierung bedeutet:

• gemeinsame Daten- und Preislogik

• konsistente Kundenregeln über alle Touchpoints

• nahtlose Übergaben zwischen Self-Service und vertriebsunterstützten Schritten

Sind diese Elemente ausgerichtet, sinkt Reibung, Vertrauen steigt und die Grundlage für KI- und agentenunterstützte Workflows entsteht.

Ein belastbares Operating Model ist die Voraussetzung für Skalierung – aber noch nicht die Lösung für die nächste Herausforderung: wachsende Branchenkomplexität.

Denn selbst mit klaren Verantwortlichkeiten, ausgerichteten Anreizsystemen und solider Governance bleibt eine zentrale Frage bestehen: Wie lässt sich reale Geschäftslogik digital abbilden, ohne Usability, Geschwindigkeit oder Kontrolle zu verlieren?

Genau hier setzt das nächste Handlungsfeld an.

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